“受房租、人员成本上涨等因素的影响，很多母婴店老板为了追求利润，对一些知名品牌进行压制。”朱总跟记者谈到，在引进商品时，他们考虑的不是商品的质量跟品牌知名度，而单单只看重利润。殊不知，消费者对于这些知名品牌是有一定忠诚度的，若门店没有其想要的商品，下次便不会再光顾。长此以往，一流的门店也会沦为二流门店。
　　另外，现在很多母婴店在厂家或者经销商活动时，拼命订货，订完货之后，并没有将上游的优惠给到消费者，这也导致行业日趋混乱。如果相关支持跟优惠，门店都拿出来了，我相信其经营状况一定会变好。
　　母婴店盲目追求利润也使得代理商面临很大的困难，很多门店已经把价格砍到代理商的生存边缘。如果门店给到代理商2-3 个点的有偿服务金额，那么经销商的服务质量就会提升。门店也可以要求代理商进行相应的帮助扶持活动，如道具的配备、品牌的推广、活动的支持等。
　　朱总表示，“虽然，如今很多大的母婴系统开始与厂家直接合作，但假如我是母婴零售店的经营者，我更愿意与经销商合作。因为受地域因素影响，经销商能提供更多便利、快捷的服务，甚至得到地方性政策的协助或支持。”
　　当然，在选择经销商的时候，也要有所筛选。个人认为，有服务功能的经销商好过于有价格功能的经销商。在进货时，有的经销商给到门店的毛利可能高1 到2 个点，但是相应的，他的服务功能就减弱了。经销商的利润一般在5 到8 个点，如果他给到门店的提成也在这个范围，那么双方的关系只是简单的买卖关系。经销商没有办法再有多余的资金来支撑培训等一系列服务。
　　合理的商品结构是门店利润的保障。朱总说到，“假如我是母婴零售店的经营者，在进行门店商品结构的规划时，我会参考超市、便利店等一些相对成熟的零售模式。”
　　因为商品结构是一个门店生存和发展的根本。当然，门店商品结构的规划要以门店面积为基础。如果是小型的母婴店，我会尽量选择一线商品进行销售，虽然一线商品的利润不会很高，但是它们会增加门店的流通量，同样能做高业绩。如果门店面积允许，除一线品牌之外，可以再辅助一些二线靠前的商品，甚至三线商品，以扩大消费者对商品的选择范围。
　　以国内母婴零售先驱孩子王为例，其开店时间虽然较晚，但是它对母婴行业及母婴零售市场的研究，可能走在了我们很多开了10 年、20 年店的从业者前列。我们看到，孩子王在选择商品时，遵循的是商业常规规则——一线商品全部齐全、二线产品必须配备、三线商品非常少。当然，这也与其门店面积大有关。
　　当门店商品规划完成后，怎样获得合作伙伴的支持便是重点。按照之前制定的门店商品结构，零售商要知道哪些是自己重点合作的对象。在我看来，相互依托、相互配合是双方合作的基础。同样以好孩子为例，当它跟所有供应商谈合作时，会首先告诉对方“我会做什么”，这是一个良性的谈判方式，值得很多母婴零售商学习。因为我们都知道，权利跟义务是对等的，如果供应商给了你某些权力，相应的，零售商就要履行相关义务。在不平等合作中，受虐一方一定会反抗。所以母婴零售商必须意识到，面朝南坐等待经销商送货，顾客进店购买的时代已经一去不复返。